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给员工挑战性工作  

2013-05-30 23:12:52|  分类: 经典书籍 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  微软在录用员工时有自己特殊的标准,概括起来就是以下五点:一、扎实的基础和扎实的专业知识;二、聪明才智,是否有足够的创造力和再学习能力;三、是否有足够的热情和激情,能够热爱工作并积极地投入工作;四、是否有良好的团队合作精神;五、职业道德,应聘者要经过严格的面试,以考核是否正直、诚信。  

  从这五点中我们不难看出,盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位,正是凭借这样高标

  准的用人条件,微软才能够成为软件帝国。盖茨提出了“微软的存在必须依靠员工想像力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力,使大批的优秀人才集结在微软旗下。  

  微软对人力资源管理的原则是:需要人力时,立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是:5%通过培训,95%靠自学和在职“实习”;公司业务在员工没有能“跟着成长”时,就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才,因为“适合”,所以承担起了更多的挑战性的工作。  

  堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个很好的例子。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外,他们有着许多相似之处。1980年,西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟,西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。  

  而当他进入微软公司后,才发现自己的工作空间居然没有任何的限制,他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上,他成为了主角。  

  他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义,一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩,并强调指出,必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上,以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计,并投入试生产。  

  微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我,挑战极限的快感。在来到微软之前,西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作,研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序,就是第一个使用鼠标的软件。  

  在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景,并产生了一个愿望:要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。  

  西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司,却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中,看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此,它很希望与微软结成“战略伙伴”关系。  

  1981年8月,苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将,访问微软公司。此时,苹果公司正在研制麦金托什电脑,因此,希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”,并谈了对多工具接口的全面看法。  

  1982年1月22日,微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机,微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件,即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。  

  乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起,付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元,或分开卖,付给微软公司每份10万美元,或提取零售价格的10%。苹果公司允诺签合同时预付5万美元,接受产品后再付5万美元。  

  而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上,其挑战性不言而喻,但正是这挑战性的工作,让西蒙伊迅速脱颖而出,使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上,西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”,这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。  

  随着西蒙伊开发工作的展开,微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件,而且通过合作,从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验,推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS,这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。

  对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战,让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系,其发展前景是可想而知的。一般来说,和大公司合作的好处不仅能赚钱,也能大大提升自身市场形象,而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户,这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态,即使老板不怎么费心赚钱,钱也会自动找上门来。  

  西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的

  “鲶鱼”,并充分给他们挑战性的工作时,往往也会带来一些麻烦,因为他们往往自视很高,又不熟悉企业的环境,容易与企业的内部组织形成冲突。  

  盖茨的做法就是给予足够的发展空间,给“鲶鱼”创造条件,让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能,更意气风发地投入工作,充分施展他们的所学,如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”,则必然适得其反。  

  鲍尔默也是外来“鲶鱼”。微软从1981年就开始开发WINDOWS操作系统,欲以此与IBM的OS/2决一雌雄,但这个项目却迟迟无法完成。这时鲍尔默挺身而出,承担起开发的责任,全力监督,终于在1985年成功地把Windows3.0推向市场。这使鲍尔默声望大增,深受爱戴。  

  当时,微软已经在原定的推出时间食言了。1985年春,微软没能在最后期限前研制出视窗软件时,盖茨曾气愤地说,如果视窗软件不能在年底前上柜台销售,他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作几乎是一个不可能完成的任务。尽管谁都认为盖茨只是一时气话,并不是真的要放弃鲍尔默。结果鲍尔默也不负盖茨所望,当年11月,WINDOWS在千呼万唤之后终于登台亮相。  

  “微软觉得,有一套严格的制度,你就会做一个很规矩的人,但你的潜力发挥到70%就被限制住了,微软要每个人都做到100%。特别是做软件,需要人的创造力,所以微软有一种激励的文化,如果你现在的情况能做到70%,那公司给你资源,公司给你方向,公司给你鼓励让你去达到100%”。  

  这正是微软对于员工的挑战:当公司给员工的资源也够了,给的待遇也够了,给的奖励也够了,那么员工还追求什么呢?在微软,这个答案是唯一的,那就是开展挑战性的工作,实现飞跃式的发展。“比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”微软的这套富有挑战色彩的制度让能者在宽阔的舞台上翩然起舞,其跃然的舞姿在微软的历史上镌刻下了浓墨重彩的动人篇章。
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