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日志

 
 

营造公司竞争氛围  

2013-05-30 23:12:24|  分类: 经典书籍 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  最近,美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验,他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月,结果发现,工作人员在这种新型办公室内的工作效率,比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。  

  该项目小组对6组软件开发人员进行了测试,这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验,利用软件开发业通常采用的考核方法,研究人员对员工的劳动生产率进行评价,

  然后,将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明,在“竞争房间”中,员工的工作效率是以往的两倍多,而且,在后续的11次试验中,研究人员得到了几乎相同的结果,有的甚至把工作效率提高到4倍!  

  这就是竞争的魅力所在。盖茨正是看到了竞争对工作效率的促进作用,因此微软公司采取定期淘汰的严酷制度,每半年考评一次,并且将效率差的5%的员工淘汰出去,使员工保持一定的竞争压力。1975年以来,微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上),但是工作5年以上的人员,几乎都会选择继续留在微软,这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。  

  像激烈竞争的软件市场一样,微软内部人才的竞争也十分激烈,加之微软扩张得异常迅速,每隔几个月就得重新组合一次,使内部人才的竞争愈演愈烈,甚至充满了火药的味道。  

  “能者上,浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工,是微软的一贯做法。  

  通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经一直强调的这样一个观点:不断地裁掉最差的10%的员工,对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类,从而产生20%的明星员工(“A”类),70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。而盖茨也是这种观点的支持者。因此,微软公司内部也实行独树一帜的达尔文式管理风格:“适者生存,不适者淘汰”,这样,微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉,以保持整个企业的正常的“新陈代谢”状态,让企业保持弹性。  

  在微软以前是每半年有一个业绩考评,现在改成一年。业绩考评是按规定百分比的打分制,是五分制,但是必须规定,最多只能有比如说20%的能拿四点零以上,必须有20%的人必须拿3.0或者是3.0以下。如果你连续在这儿待两年,什么都没有干的话,肯定是3.0或者是3.0以下。如果微软连续两次拿3.0的话基本上待不下去了,但是如果去别的地方也不会要你。  

  当然,微软也相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会,工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据,还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同,给员工一个自由发展的空间。一方面,员工应看出自己的不足,加以改进;另一方面,如果评估结果显示,公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能,那么,公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。  

  微软每年都有两次评比,是由员工的直接经理来给员工评分,这个分数直接影响员工的晋升,员工的奖金。由于公司要求,评分的结果要呈正态分布,比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%,所以经理们的评分很有建设性,不能当老好人,没有办法对下面的员工进行包庇。同时,所有的员工也要给经理的各项指标打分,通过统计会有一个结果告诉经理,他在人员管理的哪一方面有不足,哪一方面表现优秀。  

  微软采取360度的全方位工作评估方法,即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价,以保证评估的客观性。在评估过程中,微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈,及时认可他们的成绩,并为员工的进一步发展提出建设性意见,帮助他们有效地改进工作方法,合理地利用人力和资源,使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契,最大限度地调动员工们的工作热情,同时,也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。

  从微软公司的竞争结果来看,并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为,首先,微软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持员工对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中,对有些已经很稳定、很强势的部门,每年只有5%的人离开,对处于底端的5%,微软给他们做出个人改进计划,勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。其次,企业内部存在正常的人员流动。每年都会有精英员工离开,而新招来的人不一定比原来的人更优秀,去芜存菁得以长期进行,因此将竞争内部化,先战胜自己,再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验,然后才能在外部市场的竞争中从容应对。只有在内部竞争中胜出,才会被推向市场。这样才能够保证微软在外部市场中始终保持竞争力。  

  微软不在乎人员的流动,最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧,是否每一个具体的工作都有最好的专才在做,对于微软来说,速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理,将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。  

  这种各种策略拉动下的循环,背后是微软强有力的财力支撑。我国的研究机构普遍都存在资金缺口,看似数目繁多的研发基金杯水车薪,大多研发人员都存在着“找钱”的苦恼。而微软则不存在这种问题。这也就促使员工更加倍努力去进行工作。  

  因此,在微软,竞争随处存在,你会发现周围的每一个人都极其优秀,进而感到一种由衷的自豪,最终转化为前进的动力。这样的环境里,员工犹如欧洲五大联赛的球员,自豪的同时,不敢有丝毫的懈怠,同时又充满激情。  

  “如果一个部门20个人,就你一个努力工作,你会不会做下去?如果20个人,19个在努力工作,你会怎么样?”微软的一位员工这样说道。人是人的环境,微软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围,后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境,新来的员工什么都不用想就知道努力工作。  

  当然,微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上,而不是斗争,这种竞争是在理性的基础上。做到这一点,微软完全是靠制度来保障的。在微软,团队协作仍然是团队的核心,但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义,微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识,用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自身提高水平和技能的需要,也满足了团队目标的需要。  

  盖茨说:我的员工会不满,但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。事实上微软的工资并不高,但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励,都是对人才极大的吸引。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水;员工的提拔升迁取决于员工的个人成就;这一点营造起了公司的竞争氛围,给员工带来了压力,促使他们更加努力的工作。到1992年,依靠公司为奖励目标达成配送的股票,微软有近3000名员工成为百万富翁。  

  因此,在市场的搏击中,微软凭借其竞争氛围,一直处于不断的变化之中,通过良好的组织自我变革系统来支撑自己,避免了大企业病和官僚主义的四处泛滥,保持了充足的活力。
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