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让员工扮演合适角色  

2013-05-30 22:57:28|  分类: 经典书籍 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对于微软这样一个集高技术高智力于一体的公司,比尔·盖茨知道保持员工的积极性和创造性是至关重要的。在微软每年的员工中,应届的毕业生占了绝大多数,在年轻人打主力的这个公司里,为了帮他们尽快找到合适的位置,而又不失掉自由创造的个性,盖茨费尽了脑筋。  

  培训是微软培养人才的有力武器。微软的一句口号是
不管员工是什么专业的,都可以

  通过培训使他们完全胜任微软的工作
。微软还通过熟练员工来教育新雇员,这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。微软还不定期举行蓝碟午餐会,通过会有经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。这些交流有时候看起来更象一些学术探讨。  

  在大型公司则很难建立团队精神,一般而言,管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气,每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位,为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标,而且非常单纯和单一。除此之外,微软能够透过许多方式提高员工的士气,譬如,微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行,让与会的人欢乐其中,因而能够畅所欲言,微软也经常公开表扬绩效卓越的员工,并给予他们更多股票做为奖赏。  

  为了使员工的个性能够得到充分的发挥,微软最推崇的企业文化就是激情,微软员工的办公室看起来更像是一个大学的集体宿舍。员工可以在墙壁上涂鸦,可以悬挂各种照片,可以有各种个性化物品装饰,就是把自己的臭袜子放在桌上,把电脑扔在地上,也没有人指责。
这是他们自己的。盖茨说:我希望这样能增强他们的归属感。  

  而员工们工作起来也往往象盖茨一样,连续十几个甚至几十个小时不离开电脑。以致还闹出这样的笑话:早上八点去上班的人,有时不得不小心翼翼地从横卧在楼道里睡觉的人身上跨过。  

  工作时间并不是考量他们的标准,研发出来的成果才是。当然,这个评价更大程度上也是为员工们创造发展机会、寻找合适位置的一种手段。微软采取的360度的全方位工作评估重点是寻求双方的认同,给员工一个自由发展的空间。在这个过程中,员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户都会对员工做全面的评价,以保证评估的客观性。评估中,微软注重反馈和跟踪。这可以使员工和组织配合默契,最大限度地调动员工们的工作热情,同时,也将员工反映的问题及时解决。  

  通过评价,一方面,员工能够看出自己的不足,加以改进;另一方面,如果评估结果显示,公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能,那么,公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。  

  在微软这样的软件企业中,人才体系是多元化的,不同类型的人才都能找到自己的位置,获得足够的发展空间。由于微软公司既拥有研究部门,又拥有生产部门,这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限。为此,微软公司还专门为人才的发展设计了
双轨道机制,使得不同的人才都能凭借自己的努力,获得他人的尊重和认可。  

  在一般的公司里,当一个员工表现非常出色时,领导会让他在管理轨道上发展,先做经理,然后做总经理,再做副总裁,等等。但是,并不是每个人都适合从事管理工作,有的人就希望在技术的道路上钻研下去。为此,微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。  

  这两条平行的轨道为微软为员工提供了足够的上升空间。而对这两条轨道,盖茨的重视程度是毫无差别的。研究机构发展科技,生产部门制造产品,研究人员通常都是
思想家,而产品开发人员更多的是实践家。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显。  

  在最近的一次演讲中比尔
·盖茨说,微软公司要做两类事情,一类是满足用户现在的需求,另外一类是满足用户未来的需求。这表明,微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。微软既为两类不同的机构制定了共同的目标,建立了沟通渠道,也严格划清了二者的界限,为不同类型的机构制定了不同的考评制度。微软通过在每个专业里设立技术级别使得在不同的职能部门之间建立起某种可比性。

例如,微软公司就拥有二十多位资深工程师,他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的双轨道政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才。  

  此外,微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。盖茨就是这种举措的推崇者。微软的员工们最引以为荣的是,莫过于能被老板比尔
·盖茨骂上一句:你简直是荒谬!这就意

  味着他们所提出的创意出乎比尔
·盖茨的意料。  

  而现任的微软总裁史蒂夫
·鲍尔默则对每一个中层管理者强调,你们管理的人才不属于你们自己,而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来,微软公司内部的人才流动比较频繁,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。  

  除了鼓励人员的合理流动,微软鼓励研究人员充当新技术的推销者,向产品部门推销科技成果,同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。这些促进研究成果的转移的措施从一定程度上也影响了员工自身的职业生涯定位。  

  如今,微软已经将
员工职业生涯讨论列为了公司的制度,每年,每个员工必须和自己的上级讨论一次自己对未来的职业生涯的设计。员工可以从很大程度上去决定和构思自己的职业生涯,同时也使上级增加了了解他们想法的机会,从而可以更从容地安排、调配资源。让最优秀的人才在最合适的岗位上施展手脚,成了盖茨在经营微软时的一大特色。盖茨的这招妙棋让这群世界上顶尖聪明的年青人在微软这个软件帝国里如鱼得水,左右逢源。

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