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海尔的崛起堪称一个“神话”   

2013-05-18 02:07:15|  分类: 人生哲理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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海尔的崛起堪称一个“神话”

从1984年底到2000年,海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度,1995年以来累计上缴税收52亿元,企业品牌价值达到330亿元,在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年,海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂,亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工,已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下,1984年12月26日,35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上,正式走马上任,担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说,这绝对是一种“临危受命”。

张瑞敏一上任就提出:“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下,1985年,张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今,在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤,向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识,砸出的还是一种崭新的观念,从此,质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱,从冰箱扩展到其它的家电产品,当时国内争论很多,很多人都认为,按现在企业的实力,再做其它产品不一定能做得好,但张瑞敏提出了自己的观点:“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了,再做第二个、第三个产品,逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品,张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻,把一块钱存到银行里,如果它的利率是1%,按复利计算,到70天的时候,连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%,70天以后工作效率就会提高一倍。因此,每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出,直接诞生了“多元化战略”

企业扩大了,张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”,即一个企业在越做越大的情况下,必须依靠两个力,一个是止动力,不能让球从坡上滑下来,要不断提升基础管理。另一个是上升力,即创新,继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后,海尔大胆决策,筹建了当时国内规模最大的家电工业园,1995年,张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区,实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”,海尔先后兼并了18个企业,共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产,企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产只有一个亿,但亏损为2.5亿,兼并后海尔只派了三个人去,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万,第二个月减亏,到第五个月即盈利100余万。后来,这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象,即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施,直接成为实施国际化战略的先导

海尔要走出国门,如何走出去?张瑞敏提出“先难后易”的思路,敢于先到要求最严格的国家去销售,去生产,后到发展中国家去。

90年代,海尔为了进入德国市场,认证工作做了一年半,通过认证之后,将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后,正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测,检测结果显示,海尔第一位。他们一共检测5个项目,每个项目最多就是两个加号,海尔得了八个,第二名得了七个。在这个阶段,海尔不是靠低价格打进国际市场,而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场,开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时,张瑞敏又大胆决定,要在美国当地生产当地销售。如今,设在美国南卡州的海尔工厂,是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心,按照美国本土化的要求进行设计。

最近,张瑞敏又提出了“市场链”理论:“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革,其核心是将外部竞争压力转移到内部来,每一个人不再对他的上级负责,而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系,人人都有一个市场,下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场,每一个员工都是上道工序的市场。

张瑞敏就是这样,以不断追求创新的精神和理念,凝聚着3万多海尔员工的心。

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