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临渊而惧   

2013-05-18 02:20:37|  分类: 人生哲理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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临渊而惧
大水纵行于天下,勇敢果断,但绝不鲁莽。当有高山阻隔,水不会冲动行事而强行向高山讨路,而是寻找山涧峡谷,顺势穿行。水的明智行为,让我们想到老子的智慧之语:“勇于敢,则杀,勇于不敢,则活。此两者,或利或害。”老子告诉我们,勇敢却蛮干,一定会失败;勇敢而有所畏惧,却能够取得成功。这两种勇,有的得利,有的受害。我们如何选择,应该是不言而喻的事情。
孔老夫子的学生子路有一次问孔子,如果老师带领三军打仗,在这么多弟子当中,您会选谁同去?子路当然希望老师选自己同去。但孔子却回答道:“暴虎冯河,死而无悔者,吾不与也。必也临事而惧,好谋而成者也。”意思是说,赤手空拳与老虎搏斗,不借助舟船而泅水过河的人,面对死亡没有任何畏惧,我不会带这样的人去。我一定要选面对危难有畏惧之心,善于谋划斟酌而成功的人。孔子自然是批评子路勇猛有余,敬慎不足。
夫子是在教我们大勇,勇中有怯。
张瑞敏说,自己经常是“战战兢兢,如临深渊,如履薄冰”。
其实,无论是作为领导人,还是企业员工,勇中有怯,都是至关重要的。勇是敢于承担,勇于负责;而怯呢,则是慎重,敬畏。我们每一个人要承担的工作,都事关他人,事关利害,一个真正的勇者必然要小心谨慎,这是责任感、责任心使然。
“诸葛平生惟谨慎”,是说诸葛亮平生做事非常谨慎。诸葛亮之所以能够做得谨慎,是因为他时刻想到责任,想到自己对刘备的承诺,想到刘备对自己的“托孤”,想到自己作为蜀汉的丞相,如若不慎将对国家带来危害,因此做事才三思而后行。
“得其所利,必虑其所害,乐其所成,必顾其所败。”老子的这句话深具辩证精神。作为企业的决策者也好,作为普通的个人也好,我们都会有面对重大选择的时候。此时,“怯”心要升起来,因为,“勇”只使人看到“利”、看到“成”,而“怯”则使人看到“害”、看到“败”。既要考虑抉择可能带来的益处,更要想到可能带来的弊端。这样的抉择必然是周详的,这样的抉择必然是有准备的、坦然的。这时,胜算自然就高。
张瑞敏在谈到企业重大决策时说,自己经常是“战战兢兢,如临深渊,如履薄冰”。这正是大勇若怯的境界。
我家乡所属的集团公司前董事长因决策不慎,上亿元的投资打了水漂,导致企业巨额亏损。乡镇企业的命运与自己的命运、员工命运和父老乡亲的命运息息相关,不能不慎。新当选的领导人,感到这个官不好当,意识到权力更意味着责任。很多时候,企业顺风顺水,人们常常“勇”有余,“怯”不足。但企业日子不好过的时候,惶恐之心更容易生起。
华为公司的研发能力在业内首屈一指,在国内和海外的市场扩张能力更为业界所称道。2004年,华为的销售额达55.8亿美元。2005年4月18日,华为总裁任正非被美国《时代》周刊评选为年度最有影响力的人物。华为内部网刊登了一份“关于任总被《时代》周刊刊登的几点说明”。邮件是以总裁办的名义发的,据说是出自任正非之手。邮件内容为:一、不是个人智慧,这是团队的力量。二、公司需要安安静静地发展,紧紧聚焦在业务上。《管理优化报》是文责自负、原文照登的报纸。员工可直接投稿批评。员工从爱护公司的角度出发,不要在外界议论公司,不要在同学、朋友和生活的小区里张狂,造成轻浮的印象。《时代》周刊也是一种媒体,与中国的一些媒体一样,读一读,笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎,还是好好努力工作。
王石在他的著作《道路与梦想》中,曾谈到一个让他“后脊梁浸出冷汗”的经历。
1992年夏天,他到北海市寻找新的房地产投资机会。当时的北海市长计划拨给万科一块40平方公里的土地,让王石兴奋不已。他认为在深圳实现不了的宏伟蓝图,可以在北海大展身手了。他于是请了一位经济学家和一位城市规划专家一起前往北海,商讨规划大计。那位经济学家为王石做了基础设施投入分析:深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地,“三通一平”每平方公里需要两三个亿,70平方公里的“三通一平”用去了近200亿元,也就是说地面上什么还没有就用去了200亿元。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发,即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜,每平方公里土地做“三通一平”也得1.5亿元至2亿元,40平方公里就得60亿元至80亿元,如果算上地面上的投资,如厂房、公建、发电厂、水厂等,少说还得80亿元,加起来就得140亿元至160亿元。问题不在投入,更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万,一年的产值不到10亿元,如何支撑这么大规模的基本建设?
听了专家的开解,王石惊出了一身冷汗:“这一算如醍醐灌顶,40平方公里的土地不能要啊。”王石后来反思,当时自己十分狂热,如果没有专家这一盆冷水浇下来,万科盲目上马,后果将不堪设想。
德隆是“吃着碗里的,看着锅里的”。面对诱惑,“勇”有余,而“怯”不足。
前两天,我的办公室搬家,发现了一本书,崭新的,忘记是谁送的,名字叫《德隆引发的思考》。以为是德隆事件的反思,一看目录,才知道作者思考的是——德隆如何用十几年的时间,发展成为拥有上百亿元资产的跨国集团的成功经验。
一本新书未及翻看,德隆“帝国”却已轰然倒下。望着德隆的残垣断壁,想到它如何拔地而起,又如何风雨飘摇,我们要没有一些感怀都很难。我最想说的,就是水8则之“勇”。
几乎所有和德隆接触过、和掌门人唐氏兄弟交流过的学者、咨询专家,都曾被他们宏大的商业抱负、横跨产业和资本两界的视野、大手笔整合的气魄所震动。不过也不乏有识之士曾预言:德隆很可能成为一个“悲剧英雄”。唐氏兄弟的理想及战略固然壮观,气魄及手法也堪称果敢,但现实的产业环境和金融环境的变化所蕴含的风险必须足够重视,而且要时时小心。同时,金融杠杆的过度使用,快速扩张带来的管理风险等等都可能交织在一起,随时会引发德隆的“折戟”。
关于德隆掌门人唐万新的发家史,流传着许多不同的版本。比较普遍的说法是,唐氏兄弟1986年用400元创办彩扩点,依靠胶卷彩扩业务掘到了第一桶金。此后他们还尝试过做魔芋挂面、玉石加工、买卖电脑等各类生意,有赔有赚。
1992年,唐氏兄弟创建新疆德隆实业公司。当时上海、深圳股市火爆,唐氏兄弟遂雇了5000名新疆老乡南下深圳排队认购新股抽签表。在这次股市狂潮中,他们掘到了第二桶金。
1994年,德隆在北京新街口开办了二十世纪九十年代北京最火爆的娱乐场所——JJ迪厅,年收入高达三千多万元。这成为了唐氏兄弟事业发展的第三桶金。
在办公司搞实业的同时,德隆公司继续活跃于股票市场。不论一级市场、一级半市场还是二级市场,都有德隆的身影。
1995年,德隆提出“整合传统产业”的公司发展战略,而控股上市司成为德隆实施产业整合战略的一条捷径。1997年,德隆拍得沈阳合金1500万法人股,成为大股东。同年,德隆收购新疆屯河大股东新疆河集团51%的股权,从此间接控股新疆屯河。在湖南株洲市国资局将湘火炬2500万法人股协议转让给新疆德隆之后,德隆又成为湘火炬第一大股东。不可否认德隆在产业整合上所表现的“勇”。例如新疆屯河和天山股份原来都是水泥生产企业,而这分处于新疆乌鲁木齐与昌吉地区的两强相争,导致双方成本大幅升高。公开资料显示,因与新疆屯河竞争,天山股份每年约要多付出成本3000万元。
德隆利用自己在两家企业的控制影响力,最终完成了对新疆水泥产业的整合。新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份,同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身则专注于番茄酱项目,并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份,也奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
正是按照这种整合思路,德隆挥洒着如椽的巨笔,勾画着它的产业整合蓝图。
德隆在几家上市公司推行其“产业整合战略”的同时,还斥巨资投入旅游业等多个领域。德隆后来形成规模投资的领域有:制造业——汽车零配件、重型车、电动工具、番茄酱及经济作物深加工、水泥等;物流业——城市商品流通业、农村农资超市等;服务业——旅游、文化服务等。到2003年,德隆参与二十多个产业,控股参股的企业多达177家,形成了一个庞大的产业“帝国”。
德隆的愿景是,在战略投资行业成为龙头,三五年内成为全球500强企业之一,建立一个世界级的“企业精英俱乐部”,汇集最多领袖级经营人才,成为连接中国与世界经济主流的桥梁。
而要实现这一愿景,没有金融的平台是不可想象的。在入主上市公司的同时,德隆的金融平台也快速搭建起来。2000年,唐氏兄弟在上海浦东设立德隆国际战略投资有限公司,通过它来控股新疆德隆和屯河集团。随后,德隆国际开始整合其金融产业布局,大举进入信托、银行、证券等产业,短短3年时间,德隆直接和间接控股或参股金新信托、新世纪租赁公司、伊斯兰国际信托等近20家金融企业。德隆的金融“帝国”初现雏形。
用德隆一个高层的话说,德隆是“吃着碗里的,看着锅里的”。面对诱惑,“勇”有余,而“怯”不足。
德隆后来也觉察到,几年的加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧,控股公司业绩增长开始放缓甚至倒退。德隆也计划进一步改善投资结构,不能过度依赖短期贷款去搞长期投资;适度地进行收缩,“适当放弃”偏离主业较远和回收周期过长的产业,更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流,集中精力搞好重点产业。
然而,就像驶入快车道上的赛车,巨大的惯性,会使哪怕些许的方向调整都变得异常凶险。
中国金融监管机构开始注意到德隆系巨额贷款的潜在风险,银行也逐步收紧钱袋。这给德隆的资金调度造成了压力。德隆的判断是,德隆本身的情况没有恶化甚至还在良性发展,如果按照过往惯例,应该可以从银行得到资金支持。但现在银根收紧之后,德隆的战略部署被打乱了。
实业与金融之间没有防火墙,企业之间相互持股、相互担保,形成错综复杂的股权关系和连环债务链,这为日后股价暴跌引发德隆系全面崩盘埋下了祸根。
统计资料显示,到危机暴发时,德隆系总负债高达570亿元,其中金融负债340亿元,实业负债230亿元(包括银行贷款及担保167亿元),银行担保主要是德隆系公司之间的互保——通过表面上毫无关联的公司进行资金大挪移,这些资金大部分都被用于德隆系股票的炒作。
但2004年4月,德隆系资金链开始断裂,老三股股价相继崩盘,各家银行和其他债权人掀起挤兑风潮,德隆系上市公司的资产纷纷被查封。建造在沙滩上的堡垒,顷刻间分崩离析。
唐氏兄弟中的唐万里事后承认,在面对众多机遇的时候,德隆有点贪多求快,以致对于宏观环境的变化预计不足。
好一个“预计不足”。你可不是卖点萝卜、卖点小菜,对行情世道估计不足,卖不掉,大不了自用或者送人。这可是一艘数百亿资产的航母,对航线、航向、吃水深度、险滩、暗流、天气变幻以及自身的机器运转、油料、给养等因素不能不慎之又慎,不能不考虑再三。
实际上,道理简单得很,但“做得”很不容易。第一波士顿银行前总裁布鲁斯?瓦瑟斯坦曾亲手操纵了烟草巨头菲利普?莫里斯并购卡夫和通用食品等案例,他在《大交易》一书中分析了一些跨国公司因并购带来的兴衰。他谈到有一些关键因素决定了巨头们瓦解的速度和规模。其中最重要的原因就是金融,即债务负担。西方许多企业集团在上世纪六七十年代无节制地进行购买,形成了巨大的债务负担,但是到了八十年代,全球利率的提高使得这种负担难以承受,以至垮掉了。其实结合国际上的一些产业整合故事,德隆的整个游戏、如今的遭遇不过是历史的又一次重演。
证券行业有一个说法很有意思,叫“剩者为王”。
德隆事件不由得让我们想起不少证券公司的命运。
证券业可以说是我国金融领域比较年轻的行业,充满了机遇与风险,而且我们知道,机遇与风险经常是正相关的。我们不可能只要机遇与收益,而完全摒弃风险。因此在证券公司的运营当中,制胜之道不仅在于你能如何发现、发掘及把握机会,更在于你能如何防范、化解及控制风险。
证券行业在2000年和2001年,可以说景气度达到了顶点。也正是当时的令证券行业人气鼎沸的状况,正是让人狂妄的大牛市行情,给不少企业留下了日后败落的根芽。大把大把地融资,以预期的高收益做承诺拉来几亿元、十几亿元甚至几十亿元的资金,全部投资股市。当然这还不包括违规挪用个人投资者股票账户上的资金。最后,连续几年的股市调整,给证券公司带来巨大的损失。而这一损失也因为融资成本及融资数额多寡不同而损失不同。不少公司曾因为自己(借钱)胆大,享受过“盛宴”,而此时又不得不咽下苦果,甚至是毒果。
华尔街有句经典名言:行情在绝望中产生,在疯狂中毁灭。
大鹏证券、亚洲证券等公司都曾挣过大钱,挣得盆满钵满。但是眼睛里看到的只是机会,挣到的钱和更多的钱还会赔掉的,最后公司也都陷入破产的境地。
证券行业有一个说法很有意思,叫“剩者为王”。曾经的“胜者”只有“勇”,没有“怯”,也就不成其为真正的勇。包括万国证券、华夏证券、南方证券等等曾经的大券商,尽管都一时成为胜者,但是因为风险意识、法律意识不足及违规操作等问题,都没有“剩”下来,被无情地淘汰了。
这时,我们不得不说,在商场中,战战兢兢才是大勇!
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